王老吉药业品牌重整纪实

老字号牌的扩张面临着资源和体制的困扰．这其中包括资金、人才资源的匮乏．国有企业体制下市场运作机制．营销观念的落后等面对这些困难．王老吉品牌扩张采用了“品稗合作”和“潜渗透营销”两大招式。

老字号的沉浮往往让人格外关注。

一  据有关部门统计，我国有老字号企业数万家，经国家正式认定为“中华老字号”的有2000多家，主要集中在医药、饮食、食品等行业。其中，生产经营有一定规模、效益较好的仅占10％左右；几十年来保持原状的占70％左右；而长期亏损、面临倒闭、破产的占20％左右。

日趋白热化的市场竞争，企业体制、机制的老化，企业人事的变化，营销理念和手法的落后，传统文化的流失，资本的强烈冲击……此间种种都成为制约老字号品牌发展的重要因素，欲永葆品牌青春者可谓难上加难。

具有175年历史的广州王老吉凉茶品牌曾经也红极一时，但在后来饮料行业的激烈竞争及中药产业的环境巨变中几度沉寂。   

自2003年始，广州王老吉药业(以下简称为王老吉)开始意识到老字号品牌的边缘化危机，开始了一系列的品牌重整行动。2004年2月，原来的“羊城药业”被正式更名为王老吉药业，这昭示着企业将品牌经营提到了核心的位置。

经过品牌拯救行动，原先销售额一年不足5000万元的王老吉凉茶已上升至目前的将近2亿元，王老吉品牌正逐渐从一个地方性品牌向全国性品牌发展，老字号焕发出了生机。

“老字号”的困惑

凉茶是广东、广西地区一种由中草药熬制、具有清热祛湿等功效的药用茶饮料。始创于广州，品种之多也以这里为甚，著名者有王老吉凉茶、夏桑菊茶、大声公凉茶、廿四味凉茶、石歧凉茶、三虎堂凉茶、黄振龙凉茶、葫芦茶、健康凉

王老吉凉茶问世于清道光年间，被公认为凉茶始祖，旧时有“药茶王”之称。1828年，凉茶创始人王泽邦建王老吉药厂。几经变迁，王老吉这一老字号同样未能避免与众多中华老字号一样的命运：商标被抢注，品牌被割据等。

上个世纪50年代初，王老吉药号被分成两支：一支归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，主要生产王老吉牌冲剂产品(国药准字产品)；另一支由王氏家族的后人带到香港。如今，内地“王老吉”商标注册归王老吉药业，其他区域则为王泽邦后人王健仪所拥有。

1997年，王老吉并入广药集团，集团将其品牌使用权出租给香港加多宝(东莞)公司，由香港王氏后人提供配方，独家经营红色罐装王老吉(食健字号)。于是形成了目前王老吉商标多头持有、互相制约的局面。

对于一家以药品生产为主的企业来说，由于凉茶介于药与茶之间，产品的模糊定位使其一直没有明确的市场操作模式。当快速消费品已经转向广告至上、渠道为王的背景下时，王老吉凉茶仍然在药与茶的模糊定位中间摇摆，缺乏广告效应和有效的宣传推广，陷入了自生自灭的民间认知状态。

由于产品定位诉求一直模糊不清，品牌外延没有得到有效扩张和提升，王老吉凉茶85％的市场在两广地区，市场份额有限。同时，作为凉茶销售主渠道之一的凉茶铺，王老吉也一直没有下大功夫去推广，迄今为止只发展了十几家

连锁加盟店铺。

1998年以前，王老吉年销售额不过5000万元，而且潜在亏损近3000万元。老字号发展陷入空前被动局面。

品牌扩张“借力用力”

针对王老吉的市场处境，开拓广东以外市场已成为这个老字号不得不面对的问题。地域  扩张需要品牌先行，一个没有准确定位和丰富内涵的品牌，即使是老字号，也难以适应新时代的发展。对于凉茶这种带有明显岭南地域特色的产品就更是如此。

老字号品牌的扩张面临着资源和体制的困扰，这其中包括资金、人才资源的匮乏，国有企业体制下市场运作机制、营销观念的落后等。面对这些困难，单纯依靠企业的力量来谋求突破显然是空想。由此，“借力用力”就成为了王老吉品牌扩张的一大战略。“品牌合作”和“潜渗透营销”是王老吉具体运作的两大招式。

应该说，“品牌合作”是一把双刃剑。将品牌使用权租赁给香港加多宝(东莞)公司，这在王老吉品牌形象重塑初期虽然起到了借力的效果，但也为其“喧宾夺主”埋下了隐患。

2003年，加多宝斥资4000万元在中央电视台黄金时段大打广告，强化王老吉凉茶的保健作用和茶概念，将原先诉求的具治疗作用的药茶向预防上火的功能饮料概念扩张，挖掘省外消费市场。红罐王老吉凉茶因此一举取得近3亿元的销售额。借助加多宝在资本、市场拓展的巨大效应，王老吉品牌效应得以迅速放大。王老吉将此次品牌出租行动理解为“双赢战略”。

重整老字号的另一招式就是被称之为“潜渗透营销”的策略。

所谓潜渗透营销，就是品牌在市场拓展中，借助一定优势资源，通过战略联盟的形式，培育消费者的消费行为，从而达到影响消费者心智、占领空白市场的战略营销模式。

“借力用力”的扩张策略在王老吉看来就是要不断寻找和扩大企业资源半径。潜渗透扩张营销模式的推广过程，实际上是企业内部资源与外部资源整合的过程，也是企业资源半径外延的过程。   

按照这个理论，王老吉瞄上了世界快餐巨头肯德基。

2004年8月，近200家肯德基餐厅同时推带王老吉凉茶，王老吉摇身一变成为肯德基的一个供应商。为了配合肯德基方面的运作，王老吉专门提供了适合快餐厅的15克装王老吉颗粒(食准字号产品)，与10安士杯配套，满足“洋快餐”快捷、标准和干净的要求。此“借力”之举不但扩大了王老吉的知名度，也为其将来的品牌输出打下了基础。

2004年11月，王老吉与香港同兴药业成立合资公司，再次借外资之力以图破体制、资金、海外销售渠道之困。同时，通过与同兴药业的合作，王老吉欲收回海外品牌所有权，解决长期与海外品牌分割、受制于人的被动局面。

文化营销拓展品牌内涵

老字号品牌的最大优势莫过于其悠久的历史积淀，其中最主要的就是让消费者难以割舍的文化情结和产品、企业的美誉度，失去这两个方面，老字号品牌便毫无价值可言。

老字号大都有着许多各自的经营信条，养成了一些习惯性的企业经营方式，所有这些，共同构成了其特有的文化传统。这些文化传统到底是财富还是包袱?是企业发展的驱动力还是绊脚石?关键要看企业能否与时俱进。文化传统如果不结合新兴的消费趋势，经营理念如果不能适应环境的变化，品牌文化如果不进行深度和广度的传播，即使是再有名的老字号，也只会走向目薄西山的结局。

为了将品牌丰富的文化内涵传达给消费者，王老吉采取了多种方式，包括走进社区向消费者传播健康知识，介绍凉茶的饮用方法，以维护消费者的忠诚度；建立交流凉茶文化的王老吉会员俱乐部；建立消费者资料库，向消费者赠送《王老吉天地》PR刊物；聘请特级象棋大师吕钦和许银川为企业形象代表，在广东、湖南等地举办了多场声势浩大的中国象棋对抗赛；冠名“湖南卫视”金鹰剧场；等等。最值得一提的是，2004年11月，王老吉耗资1200万元拍摄的三十一集电视连续剧《岭南药侠》在中央电视台电视剧频道播出，此举更将企业的文化营销推向了一个新的高潮。该剧在历史、文化、价值取向、道德审美等方面，对王老吉的文化内涵作了更全面的展示。

对于耗资巨大的文化营销给老字号带来的效果，市场的回应是：一是王老吉的招商效果受益明显，许多经销商甚至就是冲着这个电视剧来的；二是电视剧耗资巨大，证明了王老吉的企业实力，使消费者对王老吉的信任感大大增强，有力的提升了王老吉品牌形象；同时，由于传播面广，在全国乃至海外都产生了巨大的影响，使消费者对广东凉茶有了一个全面的了解，为下一步使凉茶成为主流饮料中的一员作了一个很好的铺垫。

    对于通过种种传播手法使老字号焕发出来的生机，荣获第三届全国十大策划领军人物称号的王老吉药业董事长施少斌认为还做得很不够。他认为，品牌战略是一个长期的系统工程，王老吉品牌的扩张还面临着资金、体制、管理等诸多方面的挑战。如何吸引尽可能多的社会力量参与到企业的品牌工程中来，最终实现品牌股东的社会化，这才是老字号的真正出路。《医药经济报》

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