双鹤药业须“医治”扩张后遗症(二)

龙头只是徒有虚名

中华工商时报   据了解，为了进一步巩固和提高公司大输液的市场占有率，双鹤药业以1998年收购昆山制药总厂为起点，开始了其大输液基地的扩张。至2002年，公司利用2001年公司配股募集资金组建全国性大输液集团项目10个，实际使用资金共14119.62万元。就这样，经过几年的收购兼并，双鹤药业已经成为我国大输液产业的龙头老大。

但是，大输液产品残酷的市场竞争却让双鹤药业始料未及。在有着4000多家企业竞争的大输液市场，由于成本问题，很多大企业都竞争不过小企业。龙头老大没能获得垄断价格，也没享受到规模扩大带来成本降低的好处。一些子公司经营出现严重困难。其中，滨湖双鹤作为双鹤药业中南地区输液基地，到2002年，虽然实现主营业务收入33987.47万元，却亏损402.70万元。2003年，滨湖双鹤亏损增加到1452万元。

盲目扩张留下诸多后遗症。双鹤药业2003年6月和12月分两期共投入5000万元现金收购的湖北恒康双鹤医药股份有限公司的资产出现了严重问题。通过对恒康双鹤债权、债务的清理，发现该公司净资产低于双鹤药业投资额，形成股权投资差额5000万元。恒康双鹤的另一个股东湖北省医药公司注资不实。无奈，双鹤药业为此计提了2430万元的投资减值准备，并对4392万元应收湖北医药的款项按90％的比例计提了坏账准备。

而因管理混乱导致差错的双鹤子公司就更多了。此外，2003年年报披露出，双鹤药业为其控股的子公司以及股东贷款担保的6亿多贷款中，有4.3亿元属于违规担保。

重量不重质的投资给双鹤药业带来的麻烦还不仅在医药行业内。1998年，双鹤药业投资1560万元参股北京证券；2002年，投资2000万元参股华夏证券。而近些年来，证券公司普遍亏损。

强化集团化领导与管理

由于投资失误等问题，一直出任双鹤药业董事长一职的乔俊峰，已于2004年5月21日被迫辞职。经董事会讨论批准，由卫华诚担任董事长一职。

据了解，根据北京市人才战略指导思想和总目标，双鹤药业高管人员调整已经一年有余。去年至今，具有丰富外资医药企业管理经验的杨维平与北京医药集团董事长、党委书记卫华诚二人相继进入双鹤，分别担任总裁和党委书记职务。6月1日，进入双鹤也不久的副总裁黄云龙接管财务。在董事会的领导和支持下，新的总裁团队真正开始全面管理双鹤药业。

新的总裁团队强化了集团化的领导与管理，制止了子公司随意的扩展，及时调整了总部高管人员，更换了近10家控股公司总经理，外派了20名高管人员。一种默契正在形成：双鹤总裁团队尊重各公司总经理，而控股公司总经理也必须接受双鹤集团化的领导与管理，服从双鹤总体战略发展的要求，接受双鹤的核心价值理念。

总裁杨维平认为，应把有限的资金真正用于可以强化双鹤未来核心业务上，并且要改变大商贸的销售管理模式，不再强求工业的拉动，改为以纯销、快批配送、零售药店卖场等不同业务模式的专业化管理。此外，坚决控制成本，对各公司普遍存在的高管、管理、后勤岗位和人员设置过多，与一线销售生产要求极不相称的现象，进行整改。

　　在8月17日双鹤药业2004年中期经理人会议上，董事长卫华诚提出二次创业的思想。总裁杨维平提出了强化集团化领导与管理、把确定的领域做强、在具有战略优势的领域竞争、重塑双鹤价值观的四项主张。双鹤下半年的奋斗目标是力争2004年利润4000万元，销售收入44亿元。

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