双鹤药业须“医治”扩张后遗症(一)

中华工商时报  在并购和固定资产投资上出现重大战略性失误，并购后管理不到位，控股公司大幅亏损，致使总体业绩持续下滑，集团化管理名不副实，控股公司各行其是。近日，集团班子走马换将，提出加强集团化领导与管理。

在刚刚举办的第八届北京生物医药产业发展论坛上，北京双鹤药业股份有限公司总裁杨维平的一番演讲引起了在场记者的极大关注。杨维平谈到对中国制造业企业的价值创造的思考与实践，谈到中国医药企业做大做强所面临的挑战，而这正是双鹤药业一度陷入经营困境的症结所在。

双鹤药业是1997年由北京制药厂改制而成的上市公司，经过快速扩张和并购后，目前，有控股公司22家，参股公司7家，分布在全国的十几个省市，员工近2万人。

早在1999年，双鹤药业就明确制定了“利用首都科技资源，立足北京，走向全国，发挥上市优势，进入中国医药工业10强”的发展战略。但事实上，双鹤药业投入全国各地的大量资金除了带给公司“全国第一大输液集团”的虚名外，并没有带来多少实惠。

从2001年起，双鹤业务的增长就低于行业的平均水平，反映出企业竞争力变弱。双鹤在并购和固定资产投资上出现重大战略性失误，并购后管理不到位，控股公司大幅亏损，致使总体业绩持续下滑。

2003年，双鹤内部增长速度进一步降低，各项业务均未能达到预期赢利目标，投资项目不良，并购资产减值和坏账计提过重，导致资产减值。集团化管理名不副实，控股公司各行其是。

快速扩张入险途

双鹤药业自上市之后，就走上一条快速扩张的险途。

据《证券时报》报道，该公司上市的第二年即1998年，便兼并昆山制药总厂组建昆山双鹤药业有限责任公司（昆山双鹤），继而兼并北京制药工业研究所和北京制药机械设备厂。此后，对外投资便一发不可收拾。截至2003年年底，长期投资合计112180.26万元，公司已在全国10个省市组建了20家控股公司、6家参股公司，由一个地域型企业迅速发展为全国性现代医药企业集团。

经过高速扩张之后，尽管双鹤药业主营业务收入从上市前1996年的2.08亿元猛增到了2003年的42.49亿元，增长了20.43倍，但2003年净利润仅6463.06万元，只比1996年税后利润5066.26万元增加了27.57％。8年来，公司效益的增长幅度仅为主营业务收入增长幅度的1.35％。此外，由于双鹤药业扩张过快，由此引发的后遗症防不胜防。其中最典型的要数昆山双鹤“病灶”的集中暴发。

　　虽然昆山双鹤是双鹤药业最早收购的企业和在华东的战略要点，双鹤药业历年投入昆山双鹤的资金超过1.2亿元，但其业绩一直较差。2003年11月，昆山双鹤“把过期药手工剥出更换出厂日期重新出售”被媒体曝光。对此，双鹤药业曾两次发布公告，称“清朗”市场份额较小，不会影响公司总体业绩，但双鹤药业年报却显示，2003年昆山双鹤的亏损高达3521.59万元。

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