吴炳新们的品牌救赎

    前不久，在山东举行的一次经贸洽谈会上，三株集团以三株医药为首发阵容携备线产品高调亮相。尽管没有被安排在最好的展区，但三株却为这次展会设计了漂亮、醒目的展台并将属下子公司的产品悉数搬上展台，既有感冒清胶囊、六味地黄丸、牛黄解毒丸、十全大补丸等普药系列，也有生态美等洗化系列产品，当然在展台显著位置的是“三株口服液”。

    三株医药的一位经理声称，“三株口服液配方没有改变，在停产多年后，复兴的三株还是拿出了这款主打产品打拼天下。”三株还为新装上市的三株口服液打出口号：“三株口服液，与你再续前缘”

    与此同时，三株还散发了一本薄薄的题为“复兴的三株”的产品招商材料。这被认为是阔别江湖已久的三株首次在公开场合发布复出宣言。

    三株有关人士介绍，此次展会上，三株把目前全线产品都搬了出来，其中最重头的是医药公司的上百种药类产品。这也是三株在近两年整合资源后，第一次整体亮相，而三株的领军人物昊炳新也现身展台前。   

    事实上，一个多月前媒体已经相继传出三株要复出的消息。此时，距离大红大紫的三株遭遇危机已经过去了7年。

    十几年前，以30万元起家的三株在1995年销售收入便达到23．5亿元。1996年，三株口服液的销售收入更是超过80亿元。但1998年，三株因为那次著名的“常德事件”逐渐淡出人们的视线。

    此时，人们更关心的是，事隔多年，三株虽没有从人们的记忆中消失，但已经摔倒多年的三株，依靠什么复兴?如何复兴?

    品牌还在吗

西方流传着这样一首民谣：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了_位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。意思是说，马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。   

    三株帝国应该对这样一个民谣感触深刻。很多人都将三株的陷落归咎于“常德事件”，的确，自“常德事件”后，三株的景况急转直下，月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人。

    但是更多人没有把事情理解得如此单纯，他们认为“常德事件”只是蝴蝶效应的导火索而已，其实三株的陷落是积弊所致。

    一位业内人士指出：“三株不顾品牌的的美誉度，透支品牌的未来，掠夺性地开发市场。但却从来没有冷静思考过自已的品牌定位：三株是什么?三株要在}肖费者心目中树立一个什么样的形象?结果迷失了自已。”

    三株的复出让人们不禁发问：事到如今，三株的品牌还在还有多大的价值？是否已经是用之无味，弃之可惜的鸡肋。

    戏剧性的是，在三株之前，“巨人”“沈阳飞龙”都曾宣称复出，昔日并称中国保健品“三驾马车”的命运有着太多的相似。后两者的复出都改头换面，况且史玉柱还取得了很大的成功，三株的复出是否也应该效仿呢?   

    据说，关于三株这个品牌保不保留，企业内部经过了一番争论，最后是吴炳新亲自拍板，“不用三株品牌，我会被人看不起，”“虽然我遇到了困难，但兰株的实力还在，我们几乎没有债务，资金还很雄厚。” 

    事实上，不光是企业内部，外界也一直在争论。有人认为，品牌知名度是品牌资产的最基础部分，在竞争不是很激烈、市场发育度不高的市场，单纯的品牌知名度依然可以发，挥品牌效应。虽然现在市场状况已有较太改变，但并不意味着三株没有机会，而且三株并没有正真声名狼藉。三株的下滑与史玉柱的东山再起，使人们对新三株高度企盼，这种期盼说明三株品牌并没有被消费者唾弃，更多的人都希望看到一个崭新的三株，而认为三株无希望的人并不多。

而另一种观点表示，与其说“三株”是品牌，倒不如说是产品的名字。三株在销售推广过程中，在企业形象、品牌形象塑造上颇少建树，从而使“三株”除了与“口服液”相连外再也没有独立的含义了。所以，当三株口服液从市场消失后，“三株”作为品牌已没有存在的价值。

    美誉度修复工程

据中华品牌战略研究院的研究表明，本土企业的品牌发展，总的特点是起步晚，发展陕，伤亡大。市场上恒星太少，流星太多。

    其实，品牌是在企业和消费者沟通时产生的一种信心保证，就如同企业或者商品的“消费印记”，起到一个沟通目标消费者的桥梁作用。因此，品牌依据主要功能可以分为3个层次：一是企业永续经营的基础—一品牌信仰(品牌的长期目标)；二是消费者持续购买的理由——品牌信任(品牌的中期目标)；三是企业、产品、消费者沟通的媒介——品牌了解(品牌的短期目标)。

    按照这样的划分，三株当属于品牌媒介阶段，即品牌的初级阶段：品牌知名度偏高，而美誉度欠缺，更谈不上忠诚度。

    一个调查数据显示，有70％的社会公众至今依然认可“三株”二字，反感者为30％。理论上，三株卷土重来依然存在可能。不过，企业的品牌与企业声誉是完全不同的两码事。品牌的营造更多的是依靠广告和宣传，而声誉却来源于口碑。

    为使三株品牌复活，三株的做法是调整产业方向。从2001年开始，三株集团退出了生物肥料和医疗器械板块，重新确立了3个产业方向：药品、保健品和化妆品。确立了“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”的市场策略。

    吴炳新的考虑是，随着中国消费者的消费心理日趋成熟

和国家对于保健品行业政策的改变(取消药健字号)，保健品业已经告别“暴利时代“。因此，向非保健品行业及时转移，才是明智之举。在吴看来，在近5年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。   

这样的认识来自于几年前几欲重整旗鼓的三株在开拓市场时的教训。由于少数医药保健品企业的不规范操作，三株人首创的终端到户销售法已经被有关部门禁止；与此同时，知名度很高，然而美誉度受损的三株品牌，面临新产品的市场启动，得到的却是?肖费者的疑问和观望。

鉴于此，三株提出了3大原则：第一、启动新产品的所有策略和战术，都必须与国家政策不相矛盾；第二、营销纪律的核心是营销宣传，任何人不得虚夸疗效，必须使公众看到一个严谨的企业形象；第三、推行“得民心营销法”，即建立一个真实全新的服务营销网络，通过服务的手段，让三株品牌慢慢地深入人心。   

但是，三株的美誉度工程究竟能在消费者心中加多少分目前尚是个未知数。因为，“三株现在仍然没有一个叫得响的拳头产品，现有的产品格局和过去没有质的改变。靠产品赢得信誉，对三株来说是—个非带艰难的课题”。 

品牌与渠道不可分割

    “除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我的大”。这曾经是吴炳新引以为豪的一句话。对保健品等陕速}肖费品而言，销售网络和一支终端运作队伍对终端作用不言而喻。曾经，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处，营销队伍达到16万人。但是当初的“人海战术”后来成了三株的负累。

    其实，效益与诚信，知名与美誉，并非是不可调和的对立面，“鱼和熊掌兼得的思路”才最有价值。这也是美国学者柯林斯在研究世界上最卓越企业时总结出来的重要规律，品牌管理和渠道亦不可分割。

    三株当年的沦陷，与总部一味向下面压销售指标，导致基层销售不借任意夸大其产品功能而攫取利益有很大关系。

    而现在，三株的战术消然发生变化，“渠道销售”成为新的选择。据悉，三株原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。代理商自主权比原来大了很多，让多少利都是自己说了算，不像原来那样需要严格执行总部的政策。

    但是业内专家认为，把通路功能分解出去，由经销商完成物流、资金流等功能固然可行，但绝不能因此做甩手掌柜，对广告、公关、消费者信息等涉及到品牌管理的环节，必须要进行有效控制。

    正如迪斯尼的经验：“我们创建了正式的品牌管理体系，包括政策体制以及复查程序。这些措施是用来确保品牌的完整性和价值永远不会被削弱的。有关迪斯尼品牌的故事一点也不神奇，但是，正是我们坚持保持极高的工作标准，以及防止危及品牌完整性的持续努力，使得迪斯尼品牌能始终如一地满足顾客对它的极大期望。“例如迪斯尼的品牌管理组，就是负责复查所有自g营销与广告材料，保证它们能以适当方式表达迪斯尼品牌的内容。他们要查找出任何一个公众认为是不合适的或与迪斯尼品牌内涵桕矛盾的地方。  

摘自《医药经济报》文/赖强

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