核心竞争力是这样锻炼成的

如果说2004年是医药经销商的变革之年，那么2005年则可以称之为医药经销商竞争的关键年：经销商在经过行业改革、新政出台、市场剧变的洗礼后，又回到同一起跑线上，站在竞争的新起点。因此，只要医药经销商能科学地制定发展战略、充分地利用竞争工具，便不难在大浪淘沙的医药分销变局中脱颖而出，甚至更胜一筹。

    三大竞争战略：低成本、差异化、专业化

根据迈克尔·波特的竞争战略理论，企业的竞争战略包括3个方面：低成本、差异化和专业化。医药经销商的竞争战略也不例外。

构建低成本优势：奠定理性的价格竞争基础  营销大师菲利普·科特勒曾经说过：“没有一分钱打不倒的顾客。”因此，价格永远是营销中最重要也是最致命的武器。理性的价格竞争，会促进行业的整体发展。当然，经销商能否降价除了要有降价的意愿外，主要还取决于企业自己是否具有真正的低成本优势，也就是能不能降价。没有成本优势的降价销售，只能算作一种不正当的竞争手段，而不能算作一种竞争战略。

实现低成本优势，主要有三条途径：第一，降低直接经营管理成本，如通过先进的技术、科学和流程来降低库存成本、配送成本及管理费用。第二，扩大采购规模，通过批量作价的优势，从医药生产企业获得价格优惠，形成规模效应。第三，实现创新经营，如通过现款购进以承担相应的经营风险来获得较低的价格扣率。

建立的差异化优势：卖“完整”的产品  对于医药经销商而言，建立产品的差异化优势得从产品的构成要素上下功夫，注重产品的内涵与外延，给客户提供一个’“完整的产品”；除了核心产品即药品实物之外，还应给客户提供配套的“外延产品”——质量保障、供货价格、药品期效、药品包装、配送速度、宣传促销。进药奖励、营销服务、购买便利等多重“产品”。

客户最终会根据看到的、感觉到的、体会到的“完整的产品”进行综合权衡和比较，进而决定和谁发生交易和建立长久的合作关系。

锻造专业化优势：向专业经销商转型  目前有些医药经销商硬着头皮朝“4项全能冠军”方向努力：集生产、批发、代理、零售于一身，既做生产，又搞批发；既做经销，又做代理；还批零兼营。没有把自身的核心业务找准，没有哪一个环节、哪一种业务能在同行中出类拔萃，因此不能形成自己的核心优势和竞争力。

相反，在激烈的市场竞争中却仍然有一部分规模虽然不大的医药分销企业顽强地生存下来，而且还获得了较高的利润率，其主要原因就在于他们走了一条专业化的分销之路：经营品类专业化、分销渠道专业化、目标市场专业化。这类经销商通过行业聚焦，最终在特定的细分品类、渠道和市场中达到了行业的最高水平，形成了独特的竞争优势和较强的竞争力。

因此，医药经销商特别是中小型经销商，应该有所不为有所为，集中有限的资源或优势兵力，只做自己最专业、最精通、最熟悉的产品、渠道或市场，向专业经销商转型。

    三件竞争工具：网络、客户、品牌

商场如战场，不能临阵磨枪，所谓“工欲善其事，必先利其器”，经销商必须在日常经营中找到自己的竞争工具，并将它磨光、磨快、磨利。医药经销商在竞争必备的三件基本工具是：网络、客户和品牌。

健全的网络：经营的资本  谈到网络，经销商可能会自然而然地想到自己有多少家分销客户。其实，除了下游分销网之外，一个健全的网络应该有更为广泛的范畴：上游供应网、下游分销网和自身营销网。

首先，没有健全的上游供应网，就意味着不可能获得某些产品的代理权，也就意味失去完善的品种结构，这样会导致分销客户因不能“一站式”购足所需药品而加大采购成本，如此一来，将引发下游客户因订单得不到满足而频繁“跳槽”。其次，没有健全的下游分销网，就意味着没有吞吐、周转、辐射能力，自然也就缺乏采购过程中谈判议价的优势。这样的经销商即使不被上游客户遗忘，也不可能形成低成本采购的价格优势。第三，没有健全的自身营销网，说明产品主要靠自然销售，完善的、优质的服务自然也就谈不上。这样的企业即使有了产品也做不大，有了客户也不会长久忠诚。因此，健全的网络是构建经营的资本基础。

忠诚的客户：盈利的资源  只有忠诚的客户才会为企业带来持续的利润。医药经销商进销差价的利润模式正在改变，经销商向供应商要利润的依赖程度正在提高，经销商与下游分销商之间稳定的同盟合作关系会减少渠道磨擦、提高渠道运作效率，以员工为主导隧的综合成本控制威为经销商获取竞争优势的关键。忠诚的供应商、分销商和员工会使经销商的持续盈利能力增强，目渐成为微利时代经销商盈利的主要资源。

    为了保持客户的忠诚度，对供应商要做到“两不”：不退(把货卖出去)、不拖(及时支付货款)；对分销商要做到“三不”：不假(产品品质有保障)、不缺．(品种齐全，一站购足)、不贵(拥有成本优势、价格优势)。

高价值的企业品牌：永不贬值的资产经销商的企业品牌应该是其企业知名度(品牌外延)和企业美誉度(品牌内涵)的有机统一。只有做到“高知名度和高美誉度”，才能称得上是“品牌经销商”。   

    品牌虽然是无形的，但它才是一个企业真正的资产。品牌价值越低的企业，在市场上的抗风险能力、生存能力和盈利能力也就越差。对上游生产商而言，品牌经销商在经销商同行中应该是营销队伍最扎实、营销网络最健全、分销能力最强的代名词；对下游分销商而言，品牌经销商在经销商同行中则是“品种齐、价格低、信誉良、配送快、服务优“的代名词。因此，品牌将成为以最优惠的条件代理到最好的产品的筹码，也是促进经销商产品销售的无形之手。

    网络、客户和品牌，是有机统一、相互作用的。一个认知度低、满意度低的企业不可能构建强势的网络资源和良好的客户资源；同理，没有健全的网络和忠诚的客户，更谈不上品牌的积累。

    摘自《医药经济报》文/徐应云

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